Tv-sarjassa Stranger Things näyttelijä Winona Ryder yrittää selvittää ystäviensä ja poliisin kanssa, mitä yliluonnolliselta tuntuvia asioita amerikkalaisessa Hawkinsin kaupungissa tapahtuu. Sarjan kolmannen tuotantokauden avausjakso toi Netflixille uuden ennätyksen: 40 miljoonaa katsojaa. Kun Ryder, sarjassa nimeltään Joyce Byers, kuvittelee selvittäneensä, mistä oudoissa tapahtumissa on kyse, hän testaa teoriaansa lastensa luonnontieteiden opettajan kanssa. Onko tämä mahdollista, hän kysyy. Vaikka teoria on kieltämättä outo, opettaja sanoo: se on mahdollista.
Hän perustelee asiaa näin: We cured polio in 53, we landed on the moon in 1969, as I tell my students: Once you open up the curiosity door, anything is possible.
Tätä samaa opetusta toistellaan nyt myös bisneksen ja akateemisen tutkimuksen parissa: mitkä tahansa keksinnöt ja innovaatiot ovat mahdollisia, jos vain päästämme uteliaisuuden valloilleen. Ovi auki!
Uteliaisuutta tutkinut Harvard Business Schoolin professori Francesca Gino pitää suunnilleen kaikkia innovaatioita kytkeytyneenä tavalla tai toisella uteliaisuuteen.
Hän kirjoittaa laajassa Harvard Business Reviewin artikkelissa The Business Case for Curiosity (9-10/2018), että uteliaisuudella on paljon merkittävämpi rooli yritysten menestymisessä kuin on kuviteltu.
Pienilläkin organisaation ja työkulttuurin muutoksilla voidaan rohkaista uteliaisuuteen."
Uusin tutkimus valottaa uteliaisuuden roolia bisneksessä kolmesta näkökulmasta. Ensinnäkin uteliaisuus helpottaa johtajia ja työntekijöitä sopeutumaan epävarmoihin ja muuttuviin olosuhteisiin ja toimintaympäristöön. Uteliaat ihmiset keksivät luovempia ratkaisuja ongelmiin, ja uteliaat johtajat ovat inspiroivia ja heihin on helppo luottaa, koska he sallivat villeimmätkin ehdotukset.
Toisekseen tutkimuksessa on huomattu, että pienilläkin organisaation ja työkulttuurin muutoksilla voidaan rohkaista uteliaisuuteen. Tämä koskee sekä luova alaa että rutiinityötä.
Kolmas tutkimusnäkökulma on tämä: vaikka johtajat kuvittelevat arvostavansa uteliaisuutta, käytännössä moni toimii toisin.
Ginon laajoissa tutkimuksissa eri toimialoilta on käynyt ilmi, että vain noin neljännes työntekijöistä kokee olevansa uteliaita työssään ja peräti 70 prosenttia sanoo, että pelkästään lisäkysymysten esittämiselle on esteitä. Tätä professori pitää isona ongelmana. Pitää saada kysyä ja kyseenalaistaa – mutta pitää myös edetä uteliaana eteenpäin kohti uusia vaihtoehtoja, sellaisia, jotka eivät tule mieleen ilman loputonta uteliaisuutta.
Tärkeä sanapari on: what if..?
Gino perustelee uteliaisuuden merkitystä nimenomaan bisneksen näkökulmasta – idea ei siis ole se, että uteliaisuuteen rohkaisevissa työpaikoissa on jännittävää ja niissä keksitään uusia asioita, vaan se, että uteliaisuus on hyvää bisnestä.
Miksi uteliaisuus on niin tärkeä työelämätaito näinä aikoina?
Kyse on tutusta teemasta: työn muutoksesta.
Kun World Economic Forum listasi vuoden 2018 The Future of Jobs -raportissa ”22 tärkeintä taitoa vuodelle 2022”, suuressa osassa tulevaisuuden taidoista oli kyse tavalla tai toisella uteliaisuudesta: innovointi, uusien ideoiden tuottaminen, aktiivinen oppiminen, kriittinen ajattelu, ongelmanratkaisu… Kaikkiin näihin tarvitaan uteliasta mieltä.
Taustalla on tuttu ajatus jatkuvasta oppimisesta ja siitä, että aikoinaan kouluissa hankitut tiedot ja taidot eivät sellaisenaan riitä, vaan jatkuvasti on opittava uutta, etsittävä uteliaasti vaihtoehtoja nopeasti muuttuvassa ympäristössä.
”Uteliaisuus on supervoima”, Head of Growth at Aalto University Executive Education, Riitta Lumme-Tuomala sanoo. ”Jos et ole kiinnostunut ja seuraa uteliaasti asioita, et yksinkertaisesti pärjää.”
Uteliaisuus on lääke tai ainakin osaratkaisu moneen työelämän muutokseen liittyvään ongelmaan.
Kun on tutkittu menestystä alati muuttuvassa toimintaympäristössä, on huomattu, että parhaiten pärjäävät ne, joilla on oppimishalua ja -ketteryyttä.
Uteliaisuus liittyy tähän ihan suoraan: utelias ihminen haluaa oppia uutta, janoaa uusia näkökulmia ja taitoja, haluaa kurkistaa jokaisen nurkan taakse. Moni työ vaatii omien taitojen soveltamista uudessa tilanteessa. Utelias suhtautuu epävarmuuteen enemmän innon kuin huolen kautta. Hän hahmottaa nopeasti uuden kontekstin, nuuskii joka suuntaan, ottaa selvää, kyselee.
Uteliaisuus on supervoima - jos et ole kiinnostunut ja seuraa uteliaasti asioita, et yksinkertaisesti pärjää."
Nopea muutostahti ja epävarmuus sopivat uteliaalle, sillä uteliaalle epävarmuus näyttäytyy mahdollisuutena: kun ei mikään ei ole varmaa, ihan kaikki on mahdollista.
Uteliaisuus on supervoima myös siinä mielessä, että sen osalta ihminen voittaa robotin. Tämä on yksi syy siihen, että uteliaisuutta korostetaan nyt aiempaa enemmän.
”Koneet tulevat tekemään kaiken sen, mitä voi tehdä soveltamalla vanhaa. Se mitä työelämässä nyt tarvitaan on uuden oppiminen, se että ihmisellä on jokin taito, jota kone ei voi korvata. Uteliaisuus on tällainen taito. Robotti ei ole utelias”, Riitta Lumme-Tuomala sanoo.
Kun prosessit hoituvat koneiden avulla, ihmiselle jää empatia, inhimillisyys – ja kurkottaminen tulevaan, sinne, minne kone ei yksin pääse. Uteliaisuus tuottaa paljon puhuttua työnimua, paloa mennä eteenpäin tai syvemmälle on kyse sitten tutkimuksesta, transformaatiosta tai innovaatioprosessista. Millä kaikilla tavoilla käsillä olevan ongelman voisi ratkaista? Mitä tästä vielä syntyykään!
Avoinna olevia työpaikkoja: Haetaan teollisuuden johtavaa kiertotalousasiantuntijaa Swecolle!
Työpaikkailmoituksen mukaan tehtävä edellyttää, että ”sinussa yhdistyy sopivalla tavalla utelias luonne, sitoutuneisuus ja vastuullisuus”.
Sweco on rakennetun ympäristön ja teollisuuden asiantuntija, joka suunnittelee tulevaisuuden kaupunkeja; rakennuksia, infraa, teollisuutta, energia- ja vesihuollon ratkaisuja. Se on nostanut uteliaisuuden yrityksen yhdeksi arvoksi. Sweco Groupissa on yhteensä noin 16 000 työntekijää, ja se toteuttaa projekteja 70 maassa ympäri maailman. Liikevaihto on 1,8 miljardia euroa.
Miksi uteliaisuus on yksi Swecon arvoista?
Kun koko bisnes suuntautuu tulevaisuuteen, johonkin mitä ei vielä ole, uteliaisuus on väistämättä tärkeä ominaisuus , sanoo Sweco Finlandin toimitusjohtaja Markku Varis. Uteliaisuus on Swecolla koko toimintaa läpileikkaava arvo. Meillä uskotaan, että asiantuntijuuden ja uteliaisuuden yhdistelmä on se, minkä kautta syntyy jotain suurempaa.
Yrityksen arvoiksi voi tietenkin kirjata mitä tahansa ylevää. Swecolla uteliaisuuden merkitystä on ajateltu tekemisen kaikilla portailla. Varis antaa esimerkkejä siitä, miten uteliaisuus käytännössä näkyy tekemisessä.
Ajatellaan vaikkapa asiakasymmärrystä.
Sweco voi olla mukana esimerkiksi kauppakeskuksen tai asuinalueen suunnittelussa.
Meidän pitää ymmärtää asiakkaan tahtotila, tavoitteet, liiketoiminta ja koko arvoketju. Lisäksi pitää ymmärtää loppukäyttäjää, ja lukemattomia muita tahoja projektin ympärillä: sijoittajaa, rakennuttajaa, rakentajaa, viranomaisia, huoltoyhtiötä, ja niin edelleen. Kun haetaan tulevaisuuden ratkaisuja tällaisessa tilanteessa, ilman uteliaisuutta ei yksinkertaisesti pärjää. Täysin valmiita ratkaisumalleja ei ole, koska jokainen tilanne on uudenlainen.
Uteliaisuus motivoi oppimaan uutta."
Toinen esimerkki uteliaisuudesta liittyy työantajamielikuvaan.
Swecolla on töissä enimmäkseen insinöörejä ja arkkitehtejä, mutta myös mm kemistejä, mikrobiologeja, koodareita ja esimerkiksi terveydenhoitoalan asiantuntijoita. Yrityksessä on huomattu sama kuin monessa muussakin asiantuntijaorganisaatiossa: työntekijät haluavat tehdä työtä, jolla on merkitystä ja jossa näkyy oma kädenjälki. Omaa osaamista halutaan kehittää, ja käskyttämisen sijaan arvostetaan vastuuta. Uteliaisuus liittyy luonnollisesti itsensä kehittämiseen. Meillä on yrityksenä velvollisuus mahdollistaa se, että ihmiset pääsevät ammatillisesti eteenpäin. Uteliaisuus motivoi oppimaan uutta.
Ja vielä kolmas esimerkki uteliaisuuden arvostamisesta:
Haluamme kehittää tekemistä ja kulttuuria koko ajan avoimemmaksi. Me halutaan, että ihmiset tuovat omia ideoita ja ajatuksia pöytään, eikä joku ole heti niitä torppaamassa , Varis kuvaa. Ideoita tarvitaan sekä oman toiminnan kehittämiseen että asiakkaiden ongelmien ratkaisuun.
Kulttuurin pitää olla sellainen, että täällä saa sanoa. Siitä ei rangaista, vaan kiitetään.
Markku Varis on insinööri.
Kysytään vielä insinööreihin liittyvästä kliseestä: onko insinööri lähtökohtaisesti jonkinlainen uteliaisuuden vastakohta, insinööriaivo, joka ajattelee vain loogisesti ja palikkamaisesti, kurkistelematta sivupoluille?
Varis tietenkin tuntee kliseen, ja vastaa tottuneesti: ”Meillä Swecolla sanotaan, että insinöörikin on ihminen!”
Vakavammin hän pohtii sitä, että juuri insinööritaidon ja uteliaisuuden yhdistelmä on se, mitä yritys tarjoaa asiakkaille. ”Pääkopan tiedon ja osaamisen lisäksi tarjoamme sitoutumista hankkeisiin, niin että tiedon lisäksi mukana on sydän ja sielu.
Uteliaisuus on se, joka auttaa käyttämään teknisiä taitoja.” Uteliaisuus onkin asiantuntijatyössä nimenomaan käyttövoima. Sen avulla voi tehdä parempaa bisnestä.
Jos työpaikkailmoituksessa haetaan uteliasta kiertotalousasiantuntijaa, miten saadaan selville, täyttääkö joku hakijoista kriteerit. Uteliaisuus ei näy cv:ssä, vai näkyykö?
Aalto EE:n Riitta Lumme-Tuomala palaa ajatukseen siitä, että rekrytoinnissa on määrä katsoa eteen, kohti potentiaalia, eikä taakse, kohti cv:tä. ”Utelias pystyy kysymään paljon what if -kysymyksiä. Suorittaja kysyy vain: what?”
Utelias pystyy kysymään paljon what if -kysymyksiä. Suorittaja kysyy vain: what?”
Esimerkiksi Google on käyttänyt rekrytoinnissa kysymyspatteristoa, joka testaa hakijan uteliaisuutta. Se on tunnettu myös erikoisista rekryilmoituksista, joissa usutetaan ratkomaan kummallisia tienvarteen ilmaantuneita arvoituksia, jotka eivät viittaa mitenkään Googleen saati rekrytointiin.
Vain uteliaat päätyvät saitille, jonne työhakemuksen voi jättää.
Googlea 2001-2011 johtaneen Eric Schmidtin kuuluisa sitaatti on: Googlea johdetaan kysymyksillä, ei vastauksilla.
Jatkuvien muutosten ja epävarmuuksien maailmassa tarvitaan ihmisiä, jotka ovat kiihkeän kiinnostuneita ympäröivästä maailmasta, ja kyselevät kuin kyselyikäiset lapset. Kenelläkään ei pitäisi olla varaa sanoa, että tuo tai tämä trendi tai asia ei koske meitä. Ylimielisyys kostautuu.
Uteliaisuutta ei voi suoraan diagnosoida, mutta asenne on silti helppo tunnistaa. Lumme-Tuomala sanoo, että utelias käyttää konditionaalia: mitä jos se olisikin näin, entä jos on kyse tästä, miten tuo asia voisi koskea meitä… Utelias etsii aina vaihtoehtoja.
Francesca Gino kehottaa Harvard Business Review -artikkelissa työpaikkoja pitämään what if, why and how might we -päiviä, joissa omaa tekemistä pyritään tarkastelemaan uudesta kulmasta.
Markku Variskin myöntää, että vaikka työpaikkailmoituksessa peräänkuulutetaan uteliaisuutta, sitä ei voi mitata haastattelussa.
Asenne on silti tunnistettavissa.
Hän muistelee omaa taivaltaan teknillisestä korkeakoulusta Swecon Suomen liiketoiminnan vetäjän paikalle. Muutokset matkan varrella ovat olleet valtavia, on tultu ensimmäisten tietokoneavusteisten järjestelmien käyttöönotosta globaaliin verkostuneeseen maailmaan. ”Olen saanut olla mukana monessa tutkimus- ja kehityshankkeessa, jossa ei ole alussa tiedetty yhtään, mihin tullaan päätymään. Sisäinen palo nähdä kehitystä on ollut kova.”
Uteliaisuus on vienyt eteenpäin ja auttanut suhtautumaan muutokseen.
”En ole koskaan ajatellut, kun tulee uutta, että apua.”
Jos pidit tästä long formista, lisää syväluotaavia juttuja löydät täältä. Voit myös tilata Aalto Leaders' Insight Highlights uutiskirjeen vastaanottaaksesi ajankohtaisia artikkeleita ja webinaarikutsuja sähköpostiisi. Tilaa uutiskirje alta.