Suuri monen organisaation yhteishanke on saatu viimein päätökseen. ’Lessons learned’-tilaisuus on pidetty ja työntekijät palaavat kotiorganisaatioihinsa. Välissä ehkä pari viikkoa tai kuukautta pääkonttorin rauhassa ja sen jälkeen uusiin haasteisiin. Uusi hanke, uudet kuviot ja pyörän keksiminen uudelleen. Itse kyllä jo osaisi, mutta muiden firmojen edustajilla ei ole käsitystäkään mistä on kyse. Aloitetaan siis alusta, keksitään pyörä uudelleen ja kehitytään yhdessä ennen kuin taas koittaa se suuri hetki, kun hanke on viimeistelty ja kaikki alkaa alusta seuraavassa hankkeessa. Pyörä pyörii uudelleen.
Tämä kärjistetty esimerkki lienee tuttu monelle projektipohjaisen (liike)toiminnan konkarille. Esimerkin kaltainen epäjatkuvuus lienee toki yksi kiehtovimpia asioita projekteissa, mikä myös motivoi tietynlaisia ihmisiä. Uudet työympäristöt, uudet haasteet, konkreettiset tulokset, näihin on yksilön helppo koukuttua hakiessaan uusia elämyksiä.
Kansantaloudellisesti ja erityisesti työn tuottavuuden kannalta tässä ei ole kuitenkaan juurikaan järkeä, kun niin sanottu asetuskustannus, eli yhteisten työtapojen ja sävelen löytäminen projektin alussa, muodostaa vie merkittävän osan tuotannon resursseista. Luonnollisesti pyrkiessään yksilöllisiin lopputuotteiseen projekteissa on harvoin täysin mahdollista saavuttaa tuotantolinjan tapaista standardointia. Herää kuitenkin perusteltu kysymys, voitaisiinko asioita tehdä tehokkaammin?
Miten mahdollistaa projektien yli kumuloituvat hyödyt kuten NASA:n Apollo-ohjelmassa?
Aikaisemmassa kirjoituksessani ’Yhteisprojektien tragedia’ käsittelin yhteistoiminnallisia projektimalleja (esim. projektiallianssi) yhtenä vastauksena suurten projektin tehokkaaseen hallinnoimiseen. Allianssimallin tärkein tuottavuutta kasvattava ominaisuus juontaakin juurensa eri toimijoiden kannustimien yhtenäistämisestä siten, että kaikki toimisivat projektin parhaaksi eivätkä suinkaan pyrkisi opportunistisesti maksimoimaan omaa etuaan. Tämä saavutetaan määrittämällä projektin tavoitteet tai ainakin niitä vastaavat mittarit yhdessä kaikkien projektiallianssin toimijoiden kanssa. Näin kaikki ovat valmiita sitoutumaan näihin tavoitteisiin eivätkä ne tunnu ylhäältä annetuilta.
Empiirinen tutkimus osoittaa, että malli tosiaan toimii erityisesti isoissa ja monimutkaisissa hankkeissa, joissa allianssin vaatimat suunnittelu- ja hallinnointikustannukset voidaan paremmin jyvittää laadukkaammasta lopputuotteesta ja tehokkaammassa toteutusvaiheesta syntyvillä säästöillä. Kaikkiin hankkeisiin ei toki kannata allianssia ruveta virittelemään.
Toimii erityisesti isoissa ja monimutkaisissa hankkeissa"
Allianssimalli ratkaisee kuitenkin ’vain’ projektin sisäisen kannustinongelman ja toisaalta, kuten aikaisemmassa kirjoituksessa painotan, perustuu juurikin hankekohtaisten tavoitteiden ja mittareiden muodostamiseen. Eli pyörä pitää juurikin keksiä uudessa muodossa jokaisen hankkeen alussa. Se niistä projektien yli kumuloituvista hyödyistä? Ei sentään, vaan tällöin vaaditaan katseen nostamista projekteista yhtä tasoa ylemmäs, mikä usein tunnetaan nimellä ’ohjelma’ eli sarja toiseen yhteen liittyviä projekteja.
Kuuluisin ohjelma lienee Yhdysvaltojen avaruushallinnon, NASAn, Apollo-ohjelma, joka huipentui osuvasti 50 vuotta sitten ensimmäiseen onnistuneeseen miehitettyyn kuulentoon. Apollo-ohjelma on merkittävimpiä Kylmän sodan varustelukierteen ilmentymiä ja käynnistyi jo 60-luvun alussa pyrkien kirkkaaseen tavoitteeseen (miehitetty kuulento), joka pilkottiin lukuisiin osaprojekteihin sisältäen niin teknisiä kokonaisuuksia (esim. rakettiteknologia) kuin organisaation kyvykkyyksiä kehittäviä muutoshankkeita (esim. astronauttien koulutusohjelman kehittäminen). Kaikessa mahtavuudessaan Apollo-ohjelma on toki ohjelmien musta joutsen. Toista ei ehkä tulla koskaan näkemään maailman historiassa, mutta ohjelmat itsessään eivät ole kadonneet.
Melbournen allianssi-ohjelmassa kilpailijat jakoivat innovaatioita koko toimialan hyväksi
Uusimpana kehityksenä voidaankin pitää niin sanottua allianssiohjelmaa, eli toisiinsa liitettyjen allianssiprojektien sarjaa. Tämä jokseenkin erikoinen järjestely juontaa juurensa tiettävästi allianssimallin synnyinseudulle Australiaan, jossa sitä on käytetty muun muassa organisoimaan miljardiluokan tavoitetta poistaa 50 vaaralliseksi luokiteltua tasoristeystä Melbournen metropolialueelta vuoteen 2022 mennessä.
Hanke tunnetaan lähteestä riippuen joko nimellä Level Crossin Removal Project tai Program. Virallisena lyhenteenä, joita australialaiset rakastavat, toimii joka tapauksessa LXRP. Ohjelman toteutuksesta vastaa sille varta vasten perustettu julkinen organisaatio Level Crossing Removal Authority (LXRA), joka vastaa niin ohjelman johtamisesta, mutta toimii myös tilaajana jokaisessa ohjelman yksittäisessä allianssiprojektissa.
Mielenkiintoiseksi ohjelman tekee se, että allianssin ominaisuuksia on tuotu itse ohjelman tasolle"
Ohjelman alaiset yksittäiset allianssihankkeet tähtäävät siis muutaman vierekkäisen tasoristeyksen poistamiseen ja koostuvat näin ollen pääosin aina LXRA:n tilaajatiimistä, raideliikenteestä vastaavasta operaattorista sekä yksityisistä suunnittelijaurakoitsijakonsortioista, jotka valitaan kilpailutuksen kautta. Nämä allianssiosapuolet organisoivat projektinsa käyttäen tavallisia allianssimallin oppeja eli määrittäen teknisen ratkaisun, toteutuksen sekä tavoitehinnan ja avaintulosalueisiin pohjautuvan kannustinjärjestelmän.
Mielenkiintoiseksi LXRP-ohjelman tekee se, että allianssin ominaisuuksia on tuotu itse ohjelman tasolle. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että ohjelman tavoitteiden kannalta on muodostettu keskeiset avaintulosalueet (key result areas) sekä avainmittarit (key performance indicators), joita käytetään yksittäisten hankkeiden kannustimina.
Nämä eivät liity pelkästään päämäärään poistaa tasoristeyksiä kustannustehokkaasti vaan sisältävät myös innovaatioiden jakamiseen (osaprojektien välillä) sekä koko infratoimialan kehittämiseen (esim. uuden työvoiman koulutus) liittyviä mittareita. Toisin sanoen hankekohtaisten avaintulosalueiden lisäksi yksittäiset allianssiprojektit kannustettiin ohjelmatason mittareiden täyttämiseen.
Yksityiset firmat istuivat saman pöydän ääressä jakamassa parhaita käytäntöjä kilpailijoidensa kanssa."
Ei siis riittänyt, että projektihenkilöstö keksi innovaation, jolla yksittäinen tasoristeys saatiin tehokkaasti poistettua. Tämä innovaatio tuli myös jakaa ohjelmatasolla muiden projektien kanssa. Tätä varten oli perustettu erityinen koordinointiryhmä, jossa eri allianssiprojektien johtajat tapasivat säännöllisesti ja jakoivat kokemuksiaan. Käytännössä tämä tarkoitti siis, että yksityiset firmat istuivat saman pöydän ääressä jakamassa parhaita käytäntöjä kilpailijoidensa kanssa, mikä ei välttämättä tulisi kysymykseen ilman erityisiä kannustimia, vaikka lopputuloksena olisi koko toimialaa eteenpäin vievä kehitys.
Tällä hetkellä LXRP-ohjelman voidaankin katsoa olevan kohtalaisen vahvassa myötätuulessa ja alkuperäisestä 50 tasoristeyksestä on poistettu jo liki 30 viimeisen 4 vuoden aikana. Tämän lisäksi Victorian osavaltio on ehdottanut seuraavien 25 tasoristeyksien poistamista vuosina 2022-20205.
Miten poimia ohjelma-allianssista ominaisuuksia omaan projektijohtamiseen?
Ohjelma-allianssin voidaankin perustellusti katsoa olevan projektiallianssin seuraava taso, mutta niin kokemukset kuin tutkimus ovat vielä rajalliset. Kuten projektiallianssia niin ohjelma-allianssiakaan ei tule soveltaa päättömästi vaan siitä voi poimia tiettyjä ominaisuuksia käytännön projektijohtamiseen. Alla on kuvattu neljä näkökulmaa oman ajatuksen eteenpäin viemiseksi:
- Pohdi milloin tavoitteesi täyttäminen vaatii ohjelmatason ajattelua. Kyse ei ole vain semantiikasta, vaan kysy itseltäsi esimerkiksi, että täytyykö tavoitteen täyttämiseksi käynnistää useita osaprojekteja? Mikäli täytyy, voit edelleen kutsua hanketta projektiksi, mutta saatat tarvita ohjelmajohtamisen ajattelua.
- Mieti mitkä ovat ohjelman (tai pääprojektin) keskeiset tavoitteet sekä miten ne mahdollisesti voivat näkyä yksittäisten osaprojektien tasolla. Pyri muodostamaan näille tavoitteille niin sanotut avaintulosalueet ja järkevät mittarit yhdessä tärkeimpien sidosryhmien kanssa.
- Pyri löytämään keinoja, joilla voit viedä nämä ohjelmatason mittarit myös yksittäisten projektien kannustinjärjestelmiin (tai sopimuksiin). Määritä kuitenkin jokaiselle osaprojektille omat tavoitteet, niitä tukevat avaintulosalueet sekä mittarit ja kannustimet yhdessä projektiosapuolten kanssa.
- Kehitä käytäntöjä, joiden avulla osaprojektit saadaan keskustelemaan keskenään. Esimerkiksi säännölliset tiedonjakotilaisuudet, joihin osallistuminen sidotaan osaprojektien kannustinjärjestelmään.
Juri Matinheikki, TkT, toimii tutkijatohtorina Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun logistiikan tutkimusryhmässä. Hän kouluttaa muun muassa Aalto PRO:n Diploma in Project Management-koulutusohjelmassa, joka on kattava projektinhallinnan ja projektien johtamisen koulutusohjelma. Se antaa yritykeni projektitoiminnan eduksi käytännön parhaat työkalut ja menetelmät, tehokkaan johtamisen toimintatavat sekä tutkimuksen viimeisimmät opit. Lue lisää ohjelmasta.
Jos olet kiinnostunut Level Crossin Removal Project/Programin semantiikasta ja tarkemmista yksityiskohdista, kannattaa tutustua hankkeen kotisivuihin, riippimattoman julkisen osapuolen toteuttamaan auditointiraporttiin ja Juri Matinheikin yhteiskirjoittamaan tapaustutkimukseen ohjelman yhdestä osaprojektista.