Onko Suomessa lean-johdettuja yrityksiä?

Jyrki Perttunen on tuloksetta etsinyt parin vuoden ajan suomalaisomisteista lean-johdettua yritystä. Blogissaan hän peräänkuuluttaakin suomalaisilta organisaatioilta uskallusta ottaa lean johtamisjärjestelmäksi ja osaksi koko organisaatiota. Pelkillä projekteilla ei saada pysyviä tuottavuusparannuksia aikaan.

Olin aiemmin yhden maailman johtavan lean-johdetun yrityksen, Danaherin, palveluksessa. Sen menestysresepti on yksinkertainen: yritys on kehittänyt leanista oman versionsa, jota se kutsuu Danaher Business Systemiksi. Danaher implementoi ostamiinsa yrityksiin tämän johtamisjärjestelmän, jonka avulla näiden yritysten tuottavuus usein kaksinkertaistuu ja nettokäyttöpääoma puoliintuu.

Olin Danaherin ostaman yrityksen toimitusjohtajana Suomessa, kun eduskunnan työelämä- ja tasa-arvovaliokunta vieraili yrityksessä vuonna 2011. Yritysesittelyn päätteeksi eräs kansanedustaja kysyi minulta, miksi mikään suomalainen yritys ei ole tehnyt mitään samanlaista. Olin kysymyksestä niin yllättynyt, että en osannut vastata muuta kuin, että ’hyvä kysymys’.

Tosiasia on, että minulla ei ollut vastausta tuohon erittäin hyvään kysymykseen.

Mitä lean on?

Lean on nyt ollut muodissa joitakin vuosia. Edellisen kerran se oli muodissa 1990 luvun alussa.

Alun perin se käsitteenä määriteltiin 1980-luvun lopulla MIT:ssä tehdyssä tutkimuksessa, jossa tutkittiin autoteollisuuden yritysten kilpailukykyeroja. Tarkoituksena oli selvittää, miksi autoteollisuudessa japanilaiset yritykset kannattavat paremmin ja tekevät laadultaan parempia autoja kuin amerikkalaiset ja eurooppalaiset yritykset. Tutkimusryhmä löysi näistä japanilaisista yrityksistä samankaltaisia toimintatapoja ja käyttäytymismalleja ja loi näistä käsitteen lean.

Terveen järjen käyttöä johtamisessa."

Leanille on monta eri määritelmää. Osa hyviä, osa vähemmän hyviä. Oma lempimääritelmäni on yksi Danaherin määritelmistä: ’Common sense used in management’ – terveen järjen käyttöä johtamisessa. Toinen hyvä määritelmä on se, että lean on johtamisjärjestelmä, joka perustuu työn vakioimiseen ja vakioidun työn systemaattiseen ja jatkuvaan kehittämiseen.

Kun määritellään jotain käsitettä, on myös tärkeää määritellä, mitä se ei ole. Lean ei ole pelkästään autoteollisuuden johtamisjärjestelmä. Samoja toimintatapoja ja käyttäytymismalleja löytyy myös muista menestyvistä teollisuusyrityksistä, palveluyrityksistä ja terveydenhuollon organisaatioista. Erityisen tärkeää on ymmärtää leanin luonne johtamisjärjestelmänä.

Usea suomalaisen pörssiyhtiön toimitusjohtaja vastaa myöntävästi kysymykseen soveltavatko he leania. Jos häneltä kysyy, miten lean näkyy hänen työssään, hän todennäköisesti ihmettelee, miten ja miksi sen pitäisi näkyä hänen työssään. Tällöin lean on ymmärretty väärin. He tekevät lean-projekteja ja -hankkeita.

 

Ongelmana on se, että vaikka he saavat näennäisiä hyviä tuloksia aikaiseksi yksittäisistä projekteista ja hankkeista, nämä tulokset eivät pysy ellei niiden tukena ole lean-johtamisjärjestelmää.

 

Danaherissa ylin johto toimitusjohtaja mukaan lukien käytti useita työpäiviä vuodessa oman henkilöstön kouluttamiseen. Oletteko kuulleet suomalaisesta pörssiyhtiöstä, jossa toimitusjohtaja kouluttaa omaa henkilöstöään?

Vieraillessaan eri konserniyrityksissä Danaherin johtajat halusivat aina viettää aikaa tehtaalla ja toimistossa tutustuen päivittäiseen johtamiseen ja visuaaliseen johtamisen tauluihin. Ymmärtääkseni aika harva suomalaisen suuryhtiön johtaja viettää aikaa rivityöntekijöiden parissa. Mielestäni nämä esimerkit kuvaavat hyvin sitä kulttuurieroa, joka vallitsee tavallisen ja lean-johdetun yrityksen välillä.

Miksi lean ei johtamisjärjestelmänä leviä Suomessa?

Olen pohtinut tätä paljon sekä kansanedustajan kysymyksen innoittamana että muutenkin. Olen päätynyt kahteen pääselitykseen:

 

Suomalaiset omistajat eivät vaadi tarpeeksi ja tämän seurauksena suomalaiset yritysjohtajat tyytyvät liian alhaiseen suoritustasoon eivätkä ole valmiita muuttamaan tapaansa johtaa.

 

Jos johto ei vaadi itseltään tarpeeksi, on sen vaikea vaatia sitä myöskään muulta organisaatiolta. Lisäksi, jos johto ei ole läsnä organisaatiossa, ei se voi tietää, mikä on organisaation todellinen suoritustaso ja mitä siltä voi vaatia.

Lean-johdetussa yrityksessä johtajat osallistuvat kerroksittaisen johtamisen kautta päivittäiseen johtamiseen ja pyrkivät koko ajan mahdollistamaan alaistensa työn sujuvuuden, alaisten kehittymisen ja ennen kaikkea sen, että koko organisaatio keskittyy asiakkaiden tarpeiden täyttämiseen. Johto on läsnä.

Uskon, että minkä tahansa organisaation tehokkuus on hyvin pitkälti johdosta kiinni.

Mitä lean-johtamisjärjestelmä vaatii?

Yksi leanin perusajatuksista on se, että keskitytään hukan vähentämiseen ja arvoa lisäävän työn lisäämiseen. Arvoa lisäävä työ määritellään siten, että ainoastaan asiakkaalle arvoa tuottava työ lasketaan mukaan. Tyypillisesti sen määräksi saadaan enintään kaksi tuntia päivässä. Uskon, että tämä on arkea myös useimmissa suomalaisissa pörssiyrityksissä ja muissa organisaatioissa.

 

Jos halutaan kaksinkertaistaa työn tuottavuus, on parasta aloittaa eliminoimalla arvoa lisäämätöntä työtä.

 

Kuulostaa yksikertaiselta ja onkin sitä. Yksinkertainen tai yksinkertaistaminen ei kuitenkaan ole helppoa. Uskon, että suomalaiset omistajat ja yritysjohtajat ovat oman menneisyytensä vankeja. Kun ei tiedetä, miltä todella hyvä näyttää, ei osata sitä vaatia.

Yksi leaniin liittyvistä paradokseista on se, että lean johdetut yritykset eivät käytä termiä lean. Ei Toyota, ei Porsche, ei Danaher, eivät amerikkalaiset lean-johdetut sairaalat. Heillä jokaisella on sille oma nimensä.

 

Lean-johtamisjärjestelmää ei nimittäin voi kopioida suoraan keneltäkään toiselta. Se täytyy rakentaa itse pala palalta ja tämä rakentamistyö vie aikaa.

 

Sitä ei voi myöskään ostaa konsulteilta eikä sen rakentamista voi ulkoistaa konsulteille. Pahoin pelkään, että tämä on yksi syy siihen, että meillä Suomessa ei ole lean-johdettuja yrityksiä. Suomalaisilla omistajilla ja yritysjohtajilla ei tunnu olevan lean-johtamisjärjestelmän rakentamiseen vaadittavaa osaamista.

Mitä leanin jälkeen?

Uskon, että lean tulee menemään Suomessa pois muodista viiden vuoden kuluessa. Tilalle tulee joku uusi ’ismi’, jota konsultit myyvät. Ikävä kyllä samaan aikaan tärkeimpien kilpailijamaittemme teollisuus- ja palveluyritykset jatkavat omien lean-polkujensa kulkemista ja lean-johtamisjärjestelmien rakentamista ja saavuttavat näin pysyvää kilpailuetua suomalaisiin yrityksiin nähden. Toivottavasti Suomestakin löytyy omistajia, jotka heräävät vaatimaan parempaa johtamista ja tehokkaampaa toimintaa.

Jyrki Perttunen on Helsingin ja Uudenmaan Sairaanhoitopiiri - HUS:n lean-kehittämisen projektijohtaja. Aalto PRO toteuttaa lean-koulutusta sekä avoimina että yrityskohtaisina koulutuksina, esimerkiksi HUS:n kanssa prosessien kehittämiseen tähtäävän Lean-valmentajien koulutuksen vuosina 2015 ja 2016. Lue minkälaisia tuloksia HUSin ja Aalto PRO:n lean-valmennuksessa syntyi vuonna 2015.